什么是项目结构分解

近期什么是项目结构分解成为网络焦点，我们通过专业视角对相关信息进行了梳理，期待这些内容能为您排忧解难。

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

目录

1基本定义

2基本内容

3主要用途

4结构种类

5工作包

6使用

7分解结构

1基本定义编辑

工

作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降

一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，

也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

2基本内容编辑

分解原则

1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

二、任务分解的方法　

1、采用树状结构进行分解；

2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

三、任务分解的标准　

1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；

2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

创建要求

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

五、表示方式　

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

工作分解结构（分级的树型结构）

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是

工作分解结构

很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。

分解方式

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

1、按产品的物理结构分解。

2、按产品或项目的功能分解。

3、按照实施过程分解。

4、按照项目的地域分布分解。

5、按照项目的各个目标分解。

6、按部门分解。

7、按职能分解。

3主要用途编辑

WBS具有4个主要用途：1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3、WBS是一个展现项目全貌，详

相关书籍

细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。

4结构种类编辑

纲要结构

（SWBS：SummaryWBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只

工作分解结构

有上面的三级：

第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。

第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。

第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。

项目结构

（PSWBS，ProjectSWBS）

项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。

合同结构

（CWBS，ContractWBS）

合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。

而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：

A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。

B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。

D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。

E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。

5工作包编辑

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

工作分解结构

2、工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

3、工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

5、工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作

包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。[编辑]

创建WBS的过程

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

1、得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。

2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

6使用编辑

对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(CodeofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构

工作分解结构

强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

分解作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

分解优点

（一）能够为工作定义提供更有效的控制。

一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：

1．通过设施的结构化分解来进行管理；

2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；

3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；

4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；

5．采用一个简明的报告结构。

使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。

（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。

WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果

工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去

完成工作。

（三）便于找到控制的最佳层次。

人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。

（四）有助于限定风险。

在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。

项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。

（五）是信息沟通的基础。

在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包

工作分解结构

人

等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时

设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基

础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。

（六）为系统综合与控制提供了有效手段。典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。

在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础

上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，

并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。

例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。

7分解结构编辑

WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 工作细目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：

◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性

◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。

◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。

◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目

◇确保能够进行进度和成本估算。

英国十大商学院有哪些？

项目整体管理涉及到项目的整个过程，包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购，范围管理是十大管理之一，是项目开始后的重要工作，下面对项目的范围与整体管理进行概述。

一、整体管理

整体管理是综合性的、全局性的管理。知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

1、制定项目章程

项目章程是正式批准的文件，由发起人发布，要授权项目经理（规划开始前被委派）在项目活动中动用组织资源，项目章程的内容包括：

项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

①输入

a、协议（合同）；

b、项目工作说明书（项目提供的产品或服务的文字说明，包括业务需求、产品范围说明书、战略计划）；

c、商业论证（从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资），可基于市场、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等原因编制商业论证；

d、事业环境因素（行业、国家、社会、公司层面的内容，项目经理无权改变），主要包括组织、公司文化及架构、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源、人事管理等；

e、组织过程资产（组织形成的经验、资产，项目经理可选择），包括组织标准过程、标准指导原则、模板、组织沟通要求、项目收尾指导原则及要求、财务控制程序等。

②工具及技术

a、专家判断：评价制定项目章程所需的依据，来源包括实施组织内部的其它单位、咨询公司、客户或赞助人在内的厉害关系者、专业和技术协会、行业集团。

b、引导技术：指导项目章程的制定，头脑风暴、冲突管理、问题解决和会议管理，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

③项目的选择方式包括净现值（NPV）分析、投资收益率（ROI）分析（越大越好）、投资回收期分析（越短越好）。

④项目启动会议（分内、外会议）：启动会需做好确定会议目标、做好会议前的准备工作、明确并通知会议人员、明确会议主要议题、做好记录。

⑤项目目标：具体的、可度量的、可达成的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。分为成果性目标和约束性目标，确定项目目标应该注意以下几点：

a、将成果目标和约束目标区分开来；

b、将目的和手段区别开来；

c、不制定无法量化或无法实现的目标；

d、不转移项目管理人员的努力方向。

2、制定项目管理计划

①项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，确定了执行、监视、控制和结束项目的方式方法，包括：

a、项目管理团队选择的各个项目管理过程；

b、每一选定过程的实施水平；

c、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；

d、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法；

e、为了实现项目目标所执行工作的方式方法；

f、监控变更的方式、方法；

g、实施配置管理的方式、方法等。

初次制定项目计划不要求十分详细，要从宏观上把控项目的主题管理思路，渐进明细。

②输入：a、项目章程；b、其他过程的输入结果（各子计划互为输入输出）；c、事业环境因素；d、组织过程资产。

③工具和技术：专家判断、引导技术。

④输出：项目管理计划

3、指导与管理项目执行

执行过程组，要求项目经理和团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作（开展活动实现项目目标、付出努力与资金，实现项目目标、人员分派等）。

指导和管理项目执行还要求实施：批准的纠正措施、预防措施、缺陷补救请求（变更请求）。

①输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产；

②工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议；

③输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

4、监控项目工作

对象包括对照项目管理计划比较项目的实际表现；评价项目绩效、分析、跟踪并监视项目风险等。

①输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产；

②工具和技术：专家判断、分析技术、项目管理信息系统（PMIS）、会议；

③输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。

5、实施整体变更控制

变更控制贯穿于整个项目的始终，管理机构是变更控制委员会（CCB）。流程包括：变更申请→影响分析→变更审批（批准/拒绝）→实施变更→变更验证/发布。

①输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产；

②工具和技术：专家判断、会议、变更控制工具；

③输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新。

6、结束项目或阶段

完结所有项目管理过程组的所有活动，是正式结束项目或阶段的过程，总结经验教训，正式结束项目工作。

①输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产；

②工具和技术：专家判断、分析技术、会议；

③输出：最终产品、服务或成果移交（合同收尾）、组织过程资产更新（审计、总结会）。

二、范围管理

范围管理（Scope Management）就是要做范围内的事情，既不能少做也不多做。需要做好明确项目边界、对项目执行工作进行监督、防止项目范围发生蔓延。

1、产品范围指产品或服务说应该包含的功能；项目范围指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。因此产品范围是项目范围的基础。

2、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。产品范围变更后，首先影响的是项目范围。

3、项目范围来自项目投资方或客户的明确的项目目标和具体需求。项目的目标是项目范围管理计划编制的基本依据。

4、规划范围管理

①是编制范围管理计划，描述如何定义、确认和控制项目范围的过程，主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方针。

②范围管理计划是执行项目管理计划和其它范围管理过程的输入，主要内容包括

a、如何制定项目范围说明书→范围定义；

b、如何根据范围说明书创建WBS；

c、如何维护和批准WBS；

d、如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果→范围确认；

e、如何处理项目范围说明书的变更→范围控制；

f、确定WBS满足职能和项目的要求，包括重置和非重置成本；

g、检查WBS是否为所有的项目工作提供了逻辑细分；

h、保证每一个特定层的总成本等于下一个层次构成要素的成本和；

i、从全面适应和连续角度来检查WBS；

j、所有的工作职责需分配到个人或组织单元。

项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可以是单独的，可以是详细的也可以是概括的，可以是正式的，也可以是非正式的。

③需求管理计划

需求贯穿于整个项目过程，他的基本任务是明确需求，并达成共识，建立需求基线。需求管理计划包括以下内容：

a、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；

b、需求管理需要使用的资源；

c、培训计划；

d、项目干系人参与需求管理的策略；

e、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；

f、需求跟踪结构；

g、配置管理活动。

5、收集需求

收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为了定义和管理项目范围奠定基础。

①需求分类（业务需求-高层次需求；干系人需求-干系人或干系人群体的需要；解决方案需求-产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征；过渡需求-当前状态过渡到未来状态所需的临时功能；项目需求-项目需要满足的行动、过程或其他条件；质量需求-又分为基本、期望、意外需求）。

②技术和工具

a、访谈（与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式方法）；

b、焦点小组（主持人引导干系人和主题专家引导大家进行互动式讨论）；

c、引导式研讨会（快速定义职能需要和协调干系人差异的重要技术）；

d、群体创新技术（头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析）

f、群体决策技术（一致同意、大多数原则、面对多数原则、独裁）

g、其它工具（问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析）

③输出：需求文件、需求跟踪矩阵，其中需求文件的内容包括（业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素）

④需求跟踪：确保产品开发过程中需求一致性和精确性，需求要具有双向可跟踪性（正向跟踪、反向跟踪、第五类跟踪-需求文件之间 的跟踪），需求跟踪矩阵是表格形式，需求跟踪的内容主要包括：

业务需求、机会、目的和目标；项目目标；项目范围；产品设计、产品开发、测试策略和测试场景。

6、定义范围（制定项目和产品详细描述的过程）

主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

①工具和技术：专家判断；产品分析；备选方案生成；引导式研讨会

②输出：项目范围说明书、项目文件更新

③项目范围说明书的内容包括（产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；制约因素；假设条件）。

④项目范围说明书的作用：确定范围；沟通基础；规划和控制依据；变更基础；规划基础。

6、创建WBS

是将可交付成果和项目工作分解成最小的、更易于管理的组件的过程，主要作用是对说交付内容提供一个结构化视图。

①WBS的层次：每层中的所有要素之和是下一层的工作之和；每个工作要素应该具体指派一个层次；WBS需要有投入工作的范围描述。主要定义有里程碑、工作包、控制账户、规划包、WBS字典。

重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。工作包的分配遵循880原则（一个人8小时或2周的工作量）。层次：控制账户→规划包→工作包，遵循从上往下的分配逻辑。

②工具和技术：分解、专家判断。

③WBS分解的内容

a、识别和分析可交付成果及相关工作；

b、确定WBS的结构和编排方法；

c、自上而下逐层细化分解；

d、为WBS组件制定和分配标识编码；

e、核实可交付成果分解的程度是恰当的。

④分解的原则：功能或技术原则；组织结构；系统或子系统（最佳实践：a、项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；b、主要可交付成果作为分解的第二层；c、整合可能由项目团队以为的组织来实施各种组件-例外包，然后作为外包工作的一部分）。

⑤分解过程：全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成并一致确认。WBS表现形式主要有分级的树型结构（层次清晰、直观性和结构性强，但是不易修改难以表示出项目的全貌）和表格形式（直观性较差，但是能反映出项目所有的工作要素）。

创建WBS后需检查每个阶段的主要交付成果，需要交付给项目发起人，项目经理必须向项目发起人解释项目任何阶段的意义。如果WBS不合理，项目团队应该一起改正这些错误。完成的WBS还需要交付给其他项目干系人。确保所有的项目范围都已经包含在WBS中。

⑥WBS分解注意事项

a、WBS必须是面向可交付成果的；

b、WBS必须符合项目的范围；

c、WBS的底层应该支持计划和控制；

d、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责；

e、WBS的指导，应该控制在4-6层；

f、WBS应包括项目管理工作；

g、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与；

h、WBS并非是一成不变的。

⑦WBS的作用：明确和准确说明项目范围、清楚定义项目的边界；为各独立单元分派人员、需求量估算，提高准确定、奠定项目基础、讲项目工作和项目财务账目联系起来、确定工作内容和工作顺序等。

7、确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，提高最终成果获得验收的可能性。

①工具和技术：检查（审查、评审、审计、走查、巡检等）、群体决策技术。

②确定范围的步骤

a、确定需要进行范围确认的时间；

b、识别范围确认需要哪些投入；

c、确定范围正式被接受的标准和要素；

d、确定范围确认会议的组织步骤；

e、组织范围确认会议。

③需要检查的问题

a、可交付成果是否是确定的、可确认的；

b、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；

c、是否有明确的质量标准；

d、审查和承诺是否有清晰的表达；

e、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；

f、项目范围的风险是否太高。

④干系人的关注点

a、管理层→范围对项目进度、资金和资源的影响；

b、客户→项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；

c、项目管理人员→可交付成果是否足够和必须完成；

d、项目成员→项目范围内自己参与的元素和负责的元素，检查自己的工作时间是否足够。

⑤确认范围与质量控制的区别

确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受，质量控制强调可交付成果的正确性；质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行；质量控制是内部检查，确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

⑥确认范围与项目收尾的区别

确认范围强调的是核实与接受可交付成果；项目收尾强调的是结束项目所要做的流程性工作；确认范围验收项目的可交付成果，项目验收强调验收产品。

8、控制范围

监督项目、产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对项目基准的维护。

①变更的原因

a、政府政策问题；

b、项目范围的计划编制不周密详细；

c、市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案；

d、项目执行组织本身发生变化；

e、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

②范围变更控制的工作

a、影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展；

b、判断范围变更是否已经发生；

c、范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

1、伦敦商学院 (LBS)、2、萨伊德商学院 (SaidBusinessSchool)、3、贾奇商学院 (JudgeBusinessSchool)、4、伦敦政治经济学院 (LSE)、5、华威商学院 (WBS)。

6、田中商学院 (TanakaBusinessSchool)、7、曼彻斯特商学院 (MBS)、8、兰卡斯特管理学院 (LUMS)、9、巴斯大学管理学院 (SchoolofManagementUniofBath)、10、卡斯商学院 (CASS)。

在其他全球商学院排名中，伦敦商学院也始终位居全球前五。LBS的录取流程极为严格，是全球申请难度最大的商学院之一。

优秀的GPA成绩、极高的GMAT考试成绩和极强的个人综合能力通常是获得录取的必要条件。伦敦商学院的平均GMAT录取成绩为701分，与同属伦敦大学体系的伦敦政治经济学院（LSE）要求相当。

学校排名：

伦敦商学院的MBA项目在全球首屈一指。在金融时报（Financial Times）的排名中，伦敦商学院MBA在2011年名列全球第一，2012年名列第四，2013年最新排名中在哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院之后，名列世界第四。

福布斯从纯金钱回报率的角度（考虑了毕业前收入，毕业后收入，学费和机会成本等因素）对世界各商学院的MBA进行排名，伦敦商学院超过斯坦福等著名商学院，在所有两年制MBA中排名第一。

以上内容参考：百度百科-伦敦商学院

关于“什么是项目结构分解”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！